Wenn immer ich Pricing-Seminare durchführe finden sich unter den Teilnehmende zwei oder drei Führungskräfte, die herkömmliche Pricing-Theorien und –Ansätze als wertlos bezeichnen. In deren Märkte herrscht ein Preiskampf, und die Preisbrecher gewinnen Marktanteile. Weil offenbar nur der tiefste Preis gewinnen kann, wird das Pricing überflüssig, so die Argumentation.
Während der Preisdruck in den meisten Branchen nicht von der Hand zu weisen ist, bin optimistischer, und glaube nicht, dass die einzige Lösung darin besteht, die Preise zu senken.
Mein Kollege am IMD, Professor Adrian Ryans, hat die Herausforderungen studiert, die sich Unternehmen mit Preisbrecher-Konkurrenten stellen, und die Resultate in seinem Buch “Beating Low Cost Competition” zusammen gefasst.
Preisbrecher sind keine kurzfristigen Phänomene
In Krisenzeiten wie heute können Preisbrecher, die eine Quälität anbieten, die gerade “gut genug” ist, Marktanteile auf Kosten der Premium-Marken gewinnen. Das ist zum Beispiel Lidl und Aldi in Grossbritanien gelungen, wo sie im Jahr 2008 Tesco Marktanteile abnehmen konnten. In der Luftfahrt ist es Ryanair und EasyJet ebenfalls gelungen, Marktanteile auf Kosten der nationalen Carrier zu gewinnen.
Die Gefahr für die etablierten Anbieter besteht darin, dass die Kunden lernen, dass eine Qualität, die gerade “gut genug” ist, tatsächlich ihren Bedürfnissen entspricht und dass sie deshalb nach der Krise nicht zum Premiumanbieter zurückwechseln.
Preissenkungen sind nicht die Allerweltsmedizin
Wenn Preisbrecher-Konkurrenten Marktanteile gewinnen ist die Versuchung gross, mit Preissenkungen verlorenes Terrain gutzumachen. In Ausnahmefällen ist dies die richtige Strategie, in den meisten Fällen ist die Wirkung langfristig fatal. Kunden gewöhnen sich an Preissenkungen, die häufig über mehrere Runden eskalieren. Die Gefahr besteht darin, dass das Unternehmen “zwischen den Stühlen” stecken bleibt.
Für die preissensitiven Kunden ist es immer noch zu teuer, und für die qualitätsbewussten Kunden ist der Service nicht mehr gut genug.
Kundenorientierte Kostensenkungen können funktionieren
Praktisch alle Unternehmen müssen in einer Krise Kosten senken. Die Frage stellt sich also nicht, ‘ob’ Kosten gesenkt werden müssen, sondern ‘wie?’. Kundenorientiere Kostensenkungen zielen darauf ab, Kosten dort zu senken, wo für die Kunden möglichst geringe negative Effekte entstehen. Dies ist leichter gesagt als getan, weil kundenorientierte Kostensenkungen ein tiefes Verständnis über die Kundenwünsche in jedem Segment verlangen. Das Unternehmen muss genau wissen, welche Elemente für den Kunden welchen Nutzen stiften, und dann gezielt in diese Ressourcen investieren, und bei allen anderen sparen.
Nach den Kostensenkungen: Ertragsoptimierung durch Segmentierung
Die Segmentierung sollte auch zur Ertragsoptimierung genutzt werden. Dow Corning, der weltgrösste Hersteller von Silikonprodukten, ist bekannt für seine enge Zusammenarbeit mit den Kunden. Dadurch gelingt es dem Unternehmen, die Bedürfnisse der Kunden präzise zu erkennen und deren Probleme zu lösen.
Trotzdem hat Dow Corning in den 1990-er Jahren zunehmend Kunden an Preisbrecher-Konkurrenten verloren.
Als Antwort auf diese Herausforderung hat Dow Corning eine duale Strategie entwickelt, wobei das preissensitive Segment über die Tochtergesellschaft Xiameter bearbeitet wird. Xiameter ist eine Internet-Business, das nur ein begrenztes Sortiment anbietet (weniger als 5% des Dow Corning Sortiments) ohne den technischen Support und mit restriktiven Konditionen bezüglich Menge, Lieferzeit und Inkasso.
Den Kunden helfen, Kosten zu senken
In der Krise fokussieren viele Unternehmen darauf, Kosten zu senken und Personal zu reduzieren. Für die Zulieferer und Partner dieser Firmen bietet sich deshalb die Chance, den Kunden bei den Kostensenkungen zu unterstützen. Gleichzeitig kann man versuchen, den Kunden bei der Fokussierung auf das Kerngeschäft zu helfen. Orica Mining Services konnte in der letzten Rezession ein starkes Gewinnwachstum erzielen, indem es von seinen Kunden die Sprengungen in den Minen übernahm, und den Kunden die Steine verrechnete, die den Kundenspezifikation entsprachen.
Häufig hat das dazu geführt, dass die Kunden ihr Personal und ihr Material an Orica abtraten, und damit ihre Fixkosten senken konnten. Orica, im Gegenzug, konnte sich langfristige Aufträge sichern.
Differenzierung durch Innovationen
Eine Krise eröffnet auch neue Chancen zur Innovation. Dabei geht es darum, Lösungen zu entwickeln, die deutlich besser sind als ‘gut genug’. Apple lancierte seinen iPod und iTunes 2001 und hat den iTunes Music Store 2003 eingeführt. Obwohl Preisbrecher-Konkurrenten wesentlich günstigere MP3-Player entwickelte, dominiert Apple mit iPod dem Markt auch noch acht Jahre nach dessen Einführung.
In einer Boom-Phase zögern viele Unternehmen, ausgelastete Produktionskapazitäten für Innovationen freizugeben. In einer Krise hingegen sind diese Produktions- und Engineering-Kapazitäten verfügbar.
Fazit
Preisbrecher-Konkurrenten sind kein neues Phänomen, noch sind sie eine temporäre Erscheinung. Unternehmen, die Marktanteile an Preisbrecher verlieren, sind schlecht beraten, wenn sie die Preissenkungen nachvollziehen. Kurzfristig brechen so die Margen weg, und langfristig besteht die Gefahr darin, ‘zwischen den Stühlen’ zu landen.
Notwendige Kostensenkungen sollten so vergenommen werden, dass der Kundennutzen möglichst nicht tangiert wird, was ein präzises Verständnis der Kundenbedürfnisse bedingt. Dieses Kundenverständnis bietet aber auch die Chance, die Beziehung zu den Kunden in Krisenzeiten zu festigen, wenn es gelingt, die Kostensituation der Kunden zu verbessern.
Eine sinnvolle Segmentierung hilft auch, die Angebote für preissensitive Kunden und für qualitätsinteressierte Kunden zu differenzieren und bei beiden Segmenten erfolgreich zu sein.
Eine weitere Chance, die Krise für künftiges Wachstum zu nutzen, besteht darin, Produktions- und Engineeringkapazität für Innovationen zu nutzen, die Kunden davon abhalten, zu Preisbrecher-Konkurrenten zu wechseln.
